在许文龙眼里，芸芸众生都是他的老师，真是“再笨的人总有长处可供人学”的活生生写照，无怪乎人生充满惊喜和乐趣。这种精神和理念与已故的自由经济大师海耶克实无二致。

十多年前，我就听说过许文龙这个人，传说他经营企业的方式异于他人。“每个礼拜只上一天班”，大多数时间都在钓鱼，其钓鱼技术已臻职业水准。神奇的是，他所经营的企业名闻国际，且产品竞争力世界第一，但在台湾却并不十分出名。他的经营哲学似老庄，可用“无为而治”来概括形容，他的企业总部在南台湾。

一个礼拜只上一天班

初听“一个礼拜只上一天班”这件事，我是半信半疑，之所以一半相信，因其经营方式就是典型的“自由经济”哲学，而个人一直认为其可行也；另一半怀疑则是想像不出有如此实现该精神的经营者，因为即便那位堪称为自由经济学家的寇斯（R. H. Coase，一九九一年诺贝尔经济学奖得主），他的厂商理论还是奠基于经营者取代市场机能呢！许文龙经营一家企业，用的是市场法则，岂非与寇斯的理论相违？此种怀疑也衍生出好奇，多年来一直有打破疑团的期盼，尤其在一九九五年九月台湾《联合报》系推出的“回归经济”运动时，许文龙坚决维护市场，反对政府政策干预的谈话，更令人急于窥知其内心世界和心路历程。这个谜底终于在一九九六年五月揭露，一本由黄越宏先生著作的《观念──许文龙和他的奇美王国》，就公开了许文龙的秘辛。

当然，一个人的内心世界、行事风格，以及行为结果是很难言传的，而传记作品更难免除过褒、过贬的窠臼。不过，这本描述许文龙的作品却难得地由平淡中描绘出一个人和他的事业。这本书中的许文龙是一个活生生的凡“人”，追求的无非是生活幸福美满，而事业成功、赚大钱只是达到幸福的过程而已，充其量只可说是条件之一。当许文龙自认自己赚的钱已足够时，他就分享他人，此由“退润”这种经营界难得一见的怪事可见其端倪。黄越宏以“企”这个字的分解来强调许文龙经营事业的精神，“企”是由“人”和“止”组成的，去掉人就只剩止，意思是说，企业的主体是人，没有人也就没有企业可言，而人当然包含所有的员工。

许文龙强调员工是资产，他由小时候父亲被解雇，致其父亲及整个家庭所遭逢的困境来推己及人，在“尊重”、“体谅”原则下，设想出诱发每个人由心底产生的动力，让全体员工分工合作，各在其位各尽其能来经营事业。其员工往往能够“忠诚”、“敬业乐群”，用白话来说，就是表现出高度“职业伦理”。此在当时劳资纠纷频传，所谓“恶性关厂”、“倒闭事件”比比皆是的台湾，更突显其可贵。到底许文龙是如何待其员工的呢？

他时常强调找问题的“答案”，而不是找“责任”，因而他不但不喜欢“管理”这两个字，而且还要消灭之。具体而言，不是去责备他、要他扛起责任，而是要成绩好者参与来帮表现差者共同找出之所以差的原因，这样做的好处是能刺激出人性中“善”的一面。由失败中找答案，这种做法简直就是“失败为成功之母”的最佳诠释，视失败为一种挑战，于是就不会怕失败，而且能“前事不忘，后事之师”不断地勇于改善、创新。

“人性”经营哲学的体现

在许文龙的公司里，有“分红入股”和“周休二日”的制度，并且有“产业民主”的影子。这些办法与其刺激人性中善的一面有所关联，不过，必须先郑重提醒注意的是，不要以为许文龙经营事业非常成功，而且也实施了这些制度，就率性地引伸出各个公司必须如此做才能经营良善。如果不能了解其来龙去脉，深入这些制度的内涵，以及检讨其实施背景、环境，极可能走入“东施效颦”、“适得其反”的不幸下场。

许文龙的ABS（工业塑胶）王国，员工们几乎按时上下班，不因为工作而耽误家庭生活，这是工作效率发挥到极致下的效果。别人要学的不是准时上下班这个皮相，而是为何员工能在上班时间发挥高度效率。这也不只是“努力工作”、“肯拚”就能达成的，必须在“观念”上、工作伦理上有其特质才能实现。

总统马英九（右）五月六日前往奇美博物馆参观，奇美集团创办人许文龙亲自接待，两人见面时握手合影留念。（中央社）

奇美公司在一九九八年实施周休二日之前，经过一番精准安排和诸多准备，在环境成熟后才付诸实施，其后也经过一段调整适应期才终于落实，并非在政府公权力压迫下实施的。可说由其公司内部自动演化而来，这与当时舆论要求“一体适用”周休二日予所有厂商，其差别有如天渊之遥。我们可以这样说，如果奇美公司员工无法适应周休二日制度，那么许文龙也就不会硬干下去。

至于劳委会当时一直推动的“分红入股”，在奇美公司也有另一番风貌。奇美员工持股的股金是“贷款的”，由公司“无息”贷与，除非离职，否则可以一直欠着，若离职可依净值扣贷款，拿走公司连年累积的利润。举例言，某位员工配得五万股（每股十元），五年后五万股配成十万股，此时每股二十元，若该员工离职则可拿走一百五十万元现金。若不离职，每年可依配股分红。

奇美的分红入股有其特性，入股并非员工主动购买，而是公司以无息贷款“配给的”，员工的持股权只限于“受益权”，将〈民法〉的所有权中的“占有权”、“使用权”和“处分权”冻结。此种“权利分割”的巧妙安排，使员工得以安心分享红利，经营者可以专心冲刺，且能避免劳资纠纷。据说有些立意颇善的企业想模仿，但成效并不理想，由此也可得知，“运用之妙，存乎一心”是有道理在的。

奇美的“产业民主”制度

至于奇美的“产业民主”制度，以“经营委员会”作为决策层，以“企划处”作为幕僚，这是经营权与所有权分开的组织方式，经营权由“委员会”来管理，收集思广益之效，委员由公司成员聘兼，不计酬，有任期。企划处则是正式编制的组织，成员是支薪的，该处属幕僚组织，无直接之行政指挥权。至于一般员工的参与，除前述分红、配股外，提案制度和目标管理也值得一提。

目标管理其实是一九五零年代末期就开始流行的管理法，包含“计画”、“实行”、“检讨”三阶段的循环，而计画必须有明显、具体目标，不像政治口号的暧昧、空洞、虚伪、自欺欺人。奇美公司的目标管理以半年为一期，但按月执行检讨，以确实把握计画目标的进度。提案制度也学自欧美，先由日本模仿，奇美再第二手学习，该制度的目的是要从业员工发挥创意，促进从业员工对经营合理化与提高生产力之同心协力关系，提案种类涵盖经营活动的全部范围，提案发挥效果者有奖金可得。

奇美的这些产业民主制度，老实说一点也不稀奇，许多业者也都采取，不同的是，如何让制度真正落实。其关键就是上位者是否能以身作则，因为大家都知道，制度的破坏多来自老板，奇美公司的老板股东们，一向都很遵守公司有关规定，许文龙尤其起带头作用，他干脆禁止其子女进入公司，因而奇美公司的“关说”少之又少。

就在老板不破坏规矩，员工能群策群力之下，奇美公司收到“人性管理”的成果。上文提过的“退润”也是许文龙人性管理艺术的代表。退润是交易已了结、银货两讫，却还将已赚到手的钱给对方，而商场中常用的“退佣”招数，是为了交易的达成，加以允诺或勾结，标的物也是“钱”。两者都是“退钱”，但意义却大不相同。

“观念”主导一切

谈过奇美公司实施的制度，也提过公司老板们的以身作则，我们可以发现还是“事在人为”，居上位者若无诚心一切就都枉然。上位者的诚心如何养成？许文龙口中一直强调的“观念”就是关键，而观念是日常生活中体验出来的。许文龙非常相信自由竞争，极为排斥政府的保护措施。因为他重视长期，也相信只有自己具有竞争能力才活得踏实、尊严，也才有弹性应变能力，纵使保护政策有效，也只有“短暂”利益，但却更可能让人失去进步的动力。

许文龙时刻在思考、反省，让自己保持一颗开放心灵，藉“求新求变”以苟日新、日日新，他对“产品”和“商品”的分野非常清楚，后者才是迎合市场，具竞争力的东西。在自由竞争理念下，“天生我才必有用”、“分工合作”、“适才适所”、“设身处地为他人着想”的“体谅的心”也自然流露，俗世里的贵贱之分也不会在其心中滋生，于是“不注重面子”也就不足为奇了，而充满自信、具幸福人生目标也存在他自己心中。此种理念扩散到整个企业全体员工，无怪乎形成“分权分工”、“全心赋与”的企业文化，而许文龙本人也就有许多从事思考，享受人生的空闲时间，一星期上一天班也就当然足够了。

台南奇美博物馆的前景。（摄影／孙帼英）

台南奇美博物馆前的雕像。（摄影／孙帼英）

人生处处是学问

许文龙没有受过高等教育，只是高工教育程度，但在日常生活中却体会出艺术文化的重要，自己也培养出欣赏能力，他的奇美博物馆中乐器馆里所搜藏的名琴（小提琴）在世界上数一数二，顶尖的名家都愿意让自己用过的琴由该馆收藏。许文龙认为艺术文化不是孤芳自赏的东西，也当然不是抬高身价的事物，他的收藏艺术品由内心里油然而生，因为钱财只是“交易媒介或工具”，以之换成提升自我生活福祉事物（不论有形或无形）才是真的，也才不至于成为金钱奴隶。

奇美博物馆涵盖美术、乐器、兵器、古文物、自然史、产业馆等部门，典藏品丰富
多样，每年参观的人潮有六十余万人次。      （摄影／孙帼英）
　

许文龙认识人生、享受人生，也自然地由日常生活中吸取知识，“人生处处是学问”可用来形容这种态度。他的老庄哲学理念得自“树下老人”的智慧；台湾乡下常见的“造假墓”，也被他活用在商场上；上饭馆点菜，店主要他“点够吃”就好的方式，也被他用来当行销手法。

我们可以说，在许文龙的眼里，芸芸众生都是他的老师，真是“愚者千虑必有一得”、“再笨的人总有长处可供人学”的活生生写照，无怪乎人生充满惊喜和乐趣。这种精神和理念与已故的自由经济大师海耶克（F. A. Hayek）实无二致，的确，正如海耶克所言“知识是散在民间的”，没有任何人具垄断知识的力量！

最后，再提一则许文龙面对失败的另类高明方式。一般人对于“不怕失败”的诠释，应该只是表现出“跌倒了马上爬起来再前进”，而许文龙则有更深一层的体悟，他说：“跌倒了不要马上爬起来，应先看看地上有什么值得捡拾的。”毕竟成本已经付出了，能多些回收、补偿不是更好吗？“塞翁失马，焉知非福？”而“坏事”转个念也会是好事呢！◇